David Marquet est l'auteur d'un ouvrage intitulé "Turn the ship around". Ancien commandant de sous-marin dans l'US Navy, il évoque de manière très vivante sa vision du leadership avec une authenticité basée sur une longue expérience acquise au cours de ses missions. Nommé commandant du sous-marin d'attaque à propulsion nucléaire, l'USS Olympia, il étudie à fond chaque détail de ce submersible pendant une année entière, pour se voir attribuer au dernier moment le commandement d'un autre sous-marin, l'USS Santa Fe, suite à la démission de son commandant.
Le Santa Fe était un type de sous-marin plus récent dont il ne connaissait pas tous les détails... et avec l'équipage le moins bien noté de toute la flotte. Un équipage habitué à obéir aux ordres selon les standards de l'US Navy de l'époque, chacun attendant la consigne pour savoir ce qu'il allait faire dans le but principal d'éviter de faire des erreurs, potentiellement lourdes de conséquences dans un sous-marin.
Exécution et autorité
Lors d'un exercice, il donne sans le savoir un ordre impossible, que son équipage essaye quand même d'exécuter. Constatant l'échec de la manoeuvre, lorsqu'il demande pourquoi l'ordre n'avait pas été contesté, la réponse a été « parce que vous avez donné l'ordre ». Il se rend alors compte que cette attitude les mettaient tous en danger, à moins qu'ils ne changent fondamentalement leur façon de faire.
Ayant dirigé d'autres navires auparavant, D.Marquet sait qu'il n'a pas le choix, pas possible de changer de bateau ou d'équipage. Il entreprend alors une série de transformations dans son mode de management, déjà différent des standards de la Navy à cette époque. L'une d'entre elles m'a particulièrement marqué : lorsqu'il comprend qu'il n'a pas d'autre choix que de revisiter complètement sa manière d'envisager le leadership, il réalise notamment que les personnes au sommet d'une hiérarchie ont toute l'autorité et ceux d'en bas toute l'information, et que le réflexe habituel est de remonter l'information pour ceux d'en haut puissent décider.
Placer l'autorité là où se situe l'information
D.Marquet décide d'inverser cela en faisant descendre l'autorité vers ceux qui ont l'information... Son objectif est le suivant : "transformer des suiveurs passifs en des leaders actifs". Sans exception. Comprenant qu'il doit remettre ses équipes en situation de pouvoir, il commence alors par déléguer la quasi-totalité de ses prérogatives à ses officiers et à l'équipage (sauf trois d'entre elles dont il conserve le pouvoir de décision parce qu'elles engagent directement des vies humaines). Rappel : cela se passe à bord d'un sous-marin d'attaque de la marine des Etats-Unis....
Ainsi, au lieu de donner des INSTRUCTIONS, D.Marquet comprend qu'il sera plus rapide et efficace s'il partage ses INTENTIONS.
Dans une équipe normalement constituée où les rôles sont distribués, chacun est expert de son métier. Les collaborateurs et équipiers les traduisent en actes, suivant la connaissance qu'ils ont du terrain et de leurs outils. L'intention du leader est la direction dans laquelle il entend amener son organisation ou ses équipes. Lorsque des équipes compétentes reçoivent l'autorité pour traduire en résultat les intentions du leader, plus besoin de permission, chacun peut fonctionner à son plus haut niveau de potentiel.
Conditions de la délégation
Déléguer le contrôle fonctionne à deux conditions : une équipe compétente (le "casting" est une des missions incontournable du leader) et une communication claire, régulière (au hasard : éviter d'annoncer au dernier moment un objectif qu'on gardait par-devers soi en affirmant l'avoir déjà communiqué...).
Communiquer ses intentions, partager sa vision, permet de maximiser l'énergie du groupe. En effet, chacun va devoir se placer à son plus haut niveau de compétence, car il sait qu'il doit traduire l'intention du leader en actes et résultats, et qu'il n'y aura pas d'ordres donnés pour guider les actes dans le détail.
Le leader dans tout cela ? D. Marquet précise qu'il peut se sentir "à côté", mal à l'aise dans un premier temps, car notre culture nous a programmé pour prendre le contrôle, dans un esprit de survie et sous la gouverne de notre égo. Nous connaissons le résultat.
Le leader va donc être amené à se transformer lui-même.
Au lieu de prendre le contrôle et attirer des suiveurs, un leader peut déléguer l'autorité pour créer d'autres leaders. A partir d'intentions clairement communiquées.
Une année après et pour les années qui ont suivies, l'équipage de l'USS Santé Fe devient le mieux noté de l'histoire de l'US Navy, toutes classe de navires confondues. Et ses officiers ont été parmi les plus promus de l'US Navy. Quelle aventure !
Michel Picariello
Accompagnement individuel et coaching de groupes