Les chefs d’entreprise, les managers et leurs collaborateurs sont, dans une forte proportion, très touchés par la situation actuelle à titre professionnel et aussi personnel. Mes échanges et contacts pendant cette récente période ont révélés des différences significatives entre les situations que les dirigeants et leurs équipes vivent : quelques uns ont été peu affectés, tandis que la plupart d'entre nous anticipent un avenir difficile et cherchent déjà à se repositionner. La question du rebond est omniprésente.
Comme à chaque fois que nous connaissons des changements rapides, ceux-ci ont en commun une succession de plusieurs étapes que je vous propose de partager comme suit.
PILOTER Dans un premier temps, l’interruption d’activité nous a été imposée, sans préavis ni choix possible. Une situation où l’urgence impose d’assurer une continuité de fonctionnement et d’agir avec ce dont on dispose. Métaphoriquement, c’est comme une panne de moteur, avec des conséquences potentiellement dramatiques, selon qu’on se trouve dans un véhicule au sol ou dans un avion. Le dirigeant, le pilote, le leader va engager les manœuvres et opérations d’urgence pour assurer la survie du système et la sécurité de ses passagers.
A ce stade, pour une entreprise de taille moyenne par exemple, un comité de pilotage va assurer la poursuite des activités, engager les opérations pour tenir la trésorerie à flot, surveiller les aspects juridiques, maintenir la relation client et les flux commerciaux, la relation aux équipes, bref, mettre en oeuvre le Plan de Continuité d'Activité. Il est question d’agir tout en maintenant son écosystème informé. Dans ces moments-là, à fortiori dans les petites structures, le dirigeant est souvent embarqué dans une nouvelle solitude, par le caractère très inédit de l’événement, la faiblesse potentielle des ressources existantes et par la projection de ce qu’on attend de lui. Il est à ce stade encore trop tôt pour se forger une idée de l’avenir, envisager des solutions pérennes et rassurantes, ou élaborer un changement de stratégie. Cette situation de stress intense est d'abord synonyme de danger et appelle donc une réaction qui va porter sur l’essentiel.
Nous venons de vivre cette période. Et en fonction de nos activités, ses conséquences peuvent être durables. Ici, le dirigeant aura intérêt à échanger, à communiquer, pour ne pas se concentrer sur la rupture vécue, mais regarder sur ce quoi il peut encore compter et se renforcer. Pour cela il est important de mettre le curseur sur une posture équilibrée entre fatalisme et sur-responsabilité, de préparer une analyse sur ce qui risque de disparaître et de ce sur quoi on peut compter. Pour cette raison, cette première étape, qui est un moment de danger, appelle une réaction opérationnelle.
Quelle que soit notre volonté, il est trop tôt pour parler d’opportunité, de rebond.
EXPLORER
Passé le premier choc du contact et de la réaction opérationnelle, nous entrons dans une deuxième phase, favorisant la perception, puis l’analyse. Nous sommes alors dans cette période incertaine… et surtout exceptionnelle, qui découvre un paysage inédit, rarement observé. Ces moments sont révélateurs de ce dont, nous et notre environnement, sommes capables, à tous les sens du terme. Des mécanismes apparaissent, qui régissent nos comportements et règles de fonctionnement mais qui étaient encore peu visibles en temps « normal ». Là, beaucoup d’aspects de nos vies, besoins profonds et motivations deviennent visibles, nous sont révélés, en quelque sorte. Que chacun se re-positionne, pivote, évolue, se développe ou même disparaisse, cette période est une rare opportunité, son caractère exceptionnel n’invalide pas les enseignements que nous pourrions en tirer, bien au contraire.
Plus que jamais, et c’est normal, le dirigeant est face au bruit ambiant : les experts foisonnent, chacun a sa manière d’avoir raison, des solutions sont proposées, etc. C’est le moment où on essaye de revenir à l’état d’avant, ou bien on imagine déjà un « après » basé sur nos envies ou nos espoirs… Dans ces temps-là, il est d'abord question d'être présent, d’apprécier (au sens de « valoriser ») ce qui nous est donné à voir. Dans l’organisation touchée par la survenue d’évènements improbables ou inédits, nous prenons la mesure de ce qui ne va pas revenir, de ce qui n’est pas seulement interrompu ou passager, mais réellement en crise. Le dirigeant aura à coeur de bien saisir ce moment et de s’en souvenir, par lui-même ou par la mise en place d’une équipe dédiée à cette exploration de la situation.
Cette deuxième phase est donc un temps d’observation à respecter, et le rebond n’est pas encore d'actualité.
L'ACCEPTATION, PUIS LA RELANCE
La troisième étape est celle de la mise en perspective des constats réalisés précédemment : d’une part, ce sur quoi nous pouvons nous appuyer et d’autre part la compréhension des mécanismes profonds que la situation a mis en évidence. La mise en relation de ces informations permet la réalisation de processus émergents, d’un renouveau qui échappe à la dialectique problème-solution sur la base d’un passé connu et qui prévalait surtout dans la première phase.
Fort de ces constats, on est prêt à accepter que ce que nous vivons n’est plus une simple interruption de parcours et que l'on va très probablement ne plus revenir à l’état d’avant. Vient alors le temps de la mise en application des enseignements issus de la gestion opérationnelle d'urgence et de la découverte de ce que la crise amène comme changements irréversibles : qu’est-ce que nous sommes prêt à accepter, qui ne va plus revenir ? Que voyons-nous émerger ? Quels sont les changement ou les règles de changement que nous avons pris le temps de remarquer ? Et surtout, sur quelle bases sommes nous prêt à poursuivre ? Qu'est devenue notre motivation ? Lorsque ceci est compris (rationnellement) et accepté (émotionnellement), on peut poser les fondations de l’innovation et du renouveau.
Cette transition de phase - comme on le dit en physique des matériaux -, sera mise en mouvement par des processus créatifs et intuitifs (cela s’apprend), par des démarches d'intelligence collective et de circularité dans lesquelles les équipes seront étroitement impliquées.
Dans toutes ces étapes, le dirigeant et son équipe ne doivent pas rester seuls, afin de maintenir ce mouvement de réflexion et d’observation qui est celui de la dynamique par laquelle l’entreprise est maintenue en fonctionnement. Dans cette dernière phase d’acceptation du changement, puis de relance, il est important de se faire accompagner pour atteindre un résultat mesurable.
Un regard extérieur et une relation de partenariat sont ici fondamentaux : l’accompagnant, le conseil, le coach se mettra au service du développement du potentiel humain et de la performance de son client. Et dans ce contexte très particulier, l’accompagnant possèdera une expérience opérationnelle de dirigeant et une pratique de l’animation des organisations, compétences incontournables pour faire émerger d’autres possibles, tout en gardant la distance requise avec la charge émotionnelle de l'instant pour accompagner le collectif de l'équipe dirigeante vers sa transformation.
Michel PICARIELLO, Conseil de direction, Accompagnement de Dirigeants