Dans une époque où tout s'accélère, les entreprises familiales, qui ont à leur tête des dirigeants confirmés, sont réputées pour leur savoir-faire, leur longévité et leur résistance face aux aléas du marché. L'image est bien ancrée dans l'imaginaire professionnel, celle d'une équipe dirigeante soudée et pérenne, souvent issue d'une même famille. Une équipe où se retrouvent des personnages aux caractères affirmés, représentés par des hommes et femmes qui se sont construits et élevés au fil de la croissance de leur société.
L’enjeu de la transmission
Dans ce contexte de gouvernance familiale, se retrouvent mêlés quotidiennement la gestion des affaires, les décisions professionnelles et les relations familiales et affectives. Ces aspects sont indissociables et forment cet ADN si particulier aux entreprises familiales. Ils pointent également la question de la séparation fortement recommandée entre les affaires et l'affectif. Cette distinction est fondamentale sur des sujets comme la bonne entente au sein de la direction, la transmission des pouvoirs d'une génération à l'autre, les prises de décisions stratégiques, la répartition des profits, l'embauche d'autres membres de la famille, etc. De nombreux films et séries ont d'ailleurs bien illustré ce sujet des dynasties familiales, parfois jusqu'à la caricature... Et s'il est un sujet incontournable, c'est bien celui de la transmission.
Le choix du successeur, interne ou externe
Au sein de l'entreprise familiale, la transmission est vécue comme un enjeu de préservation des valeurs internes et humaines et aussi de continuité dans les performances opérationnelles. Se pose alors souvent la question du choix d'un successeur au dirigeant, soit déjà présent dans la société, ou bien de l'arrivée d'un successeur externe.
Sans être une règle infaillible, plusieurs études ont démontré qu'en fonction des performances de la société au moment de la transmission, un successeur interne saura poursuivre dans la continuité si les performances de la société sont jugées correctes, alors qu'un successeur externe sera plus légitime pour amener une rupture positive et le coup d'accélérateur attendu par les actionnaires familiaux restants. Reconnaissons que cette observation est surtout validée sur des entreprises familiales de taille importante et suffisamment ouvertes pour faire l'objet d'une étude.
Mon expérience dans l'accompagnement de dirigeants de PME familiales et proches de la retraite m'a enseigné que la succession doit être suffisamment anticipée. En effet, lorsque les tentatives de succession par la famille se sont révélées infructueuses, la question du recrutement d'un successeur externe est traitée souvent tardivement.
En dehors des compétences du repreneur interne potentiel, ce sera aussi la qualité du fonctionnement et des relations dans le cercle familial qui fera pencher la balance en faveur d'un décideur interne. L'exemple classique du repreneur identifié et d'une fiscalité préparée sont donc loin d'être les mesures suffisantes pour préparer la succession du dirigeant.
Continuité du sens et des valeurs dans la succession
Dans le cas d'une succession au sein de l'équipe familiale, s'ajoutent d'autres considérations, notamment celles liées au sens de l'activité et de la mission de l'entreprise, de ses valeurs, telles que transmises par les responsables familiaux en place. Autrement dit, en dehors de ses compétences opérationnelles, quels sont le sens, la mission, les valeurs de l'entreprise que le successeur interne portera auprès des collaborateurs, lesquels s'en porteront à leur tour garant auprès des clients et partenaires ?
Si l'équipe familiale en place est consciente de cet aspect, une réflexion et un dialogue interne méritent d'être engagés avec soin. Surtout dans le contexte où le partage des connaissances et des compétences entre membres d'une même famille peut receler des situations de non-dits, d'écart de générations, de points de vue différents, de vieilles histoires, etc.
Préparation et transmission du leadership
On le sait, l'exemplarité est nécessaire à la mise en œuvre des valeurs et du sens de l'entreprise au moment de la reprise. Dans ce but, la préparation du futur successeur intégrera avec pertinence un accompagnement individuel lui permettant de bien se connaître, notamment en bâtissant une cohérence et une authenticité entre les différents aspects de sa vie personnelle et professionnelle. Ensuite, une succession bien assumée implique également pour tous - dirigeants et successeur potentiel - de prendre conscience avant même la période de la transition de l'importance de s'accorder sur le partage d'une enveloppe culturelle et professionnelle commune.
La période d'intégration du successeur familial doit également être préparée : l'impétrant aura fait ses armes pendant plusieurs années en dehors de l'entreprise ou sera passé par quelques filiales lointaines, loin de la direction familiale, ou bien intégrera un programme de formation en commençant au bas de l'échelle. L'essentiel est d'acquérir la compréhension du fonctionnement de la société dans ses divers rouages et ses différentes composantes, humaine et métier.
N'oublions pas que la succession peut aussi être assurée par plusieurs personnes, dans des situations de co-leadership rencontrées dans le cadre de fratries au sein d’entreprises familiales. Enfin, la succession ne sera réellement consacrée qu'au terme de quelques années qui auront convaincu acteurs internes et externes du bien-fondé du choix familial.
L’équipe de direction cohérente et soudée porte le sens et la vision
Pour un dirigeant qui envisage de passer la main à un successeur familial interne, la réflexion porte également sur l’entourage de celui-ci, autrement dit la prochaine équipe de direction. La détection et l'évaluation des talents en place est une étape qui mérite d'être conduite de manière professionnelle et positive, dans un esprit de concertation. Nous pensons ici à des entretiens préparatoires dans la durée et sur des thématiques sélectionnées entre le dirigeant et son successeur, au recours à des outils psychométriques modernes (analyse des talents TMA ou Managements Drives, etc. pour en citer quelques-uns) permettant de définir un schéma de progression adapté au profil de chacun.
Le dirigeant en place s’attachera enfin à :
Mettre en place d’une période de transition successorale définie dans le temps
Définir explicitement le rôle du successeur et de son équipe
S’assurer de la cohésion des autres éléments familiaux pendant la transition et formaliser les règles de gestion d’éventuels conflits
Transmettre explicitement les valeurs et le sens de l’entreprise pour la période à venir
Choisir de manière collégiale des conseillers et coachs rompus aux postes de direction pour préparer puis accompagner la prochaine équipe à sa prise de fonction.
C'est donc toute la direction de la société qui est concernée, actuelle et future : les questions du sens et de la vision de l'entreprise, si elles sont partagées par tous et abordées avec préparation, garantiront la cohérence, le succès de la nouvelle équipe dirigeante et la pérennité de l'entreprise.
Michel PICARIELLO, Coaching de direction, Accompagnement de Dirigeants